Kundensegmentierung: Sie verbringen zuviel Zeit mit den falschen Kunden!
Es gibt eine Sache, die werde ich nie verstehen. Egal ob es um Telefon-Konzerne oder Fitnessstudios geht: Alle reißen sich ein Bein aus, um neue Kunden zu gewinnen. Werfen einem Starterprämien hinterher oder ähnliches. Und kümmern sich anschließend, wenn der Kunde dann erst mal da ist, kaum um ihn, um ihn zu halten.
Dabei sind wir uns doch einig: Es ist viel leichter, einen bestehenden Kunden zu halten, als neue zu gewinnen. Darum macht es strategisch doch eigentlich viel mehr Sinn, sich um die bestehenden Kunden zu kümmern. Und das, was da ist, abzusichern. Und aufzubauen, auszubauen, zu binden, zufriedenzustellen und damit Geld zu verdienen. Aber die Frage ist: Sind bestehende Kunden eigentlich alle gleich? Oder sind manche gleicher? Und da sind wir beim Thema Kundensegmentierung.
Wenn ich Trainings bei Außendienstmannschaften habe, höre ich oft: "Jeder Kunde ist gleich. Auch ein kleiner Kunde kann mal ein großer werden."
Ich mache dann immer gerne ein Spiel. Ich nehme mein Portemonnaie und hole ein Bündel Geldscheine raus. 6 Geldscheine: Zwei 10er, zwei 20er, zwei Hunderter. Die liegen dann auf dem Boden. Und ich sage: „Lieber Kollege, du darfst dich zwei Mal bücken. Das sind die Spielregeln. Mehr Zeit hast du nicht. Zeit ist immer begrenzt. Man hat acht oder neun Stunden am Tag. Wonach bückst du dich?". „Nach den Hundertern natürlich".
Das Problem bei Kunden ist: Da steht nicht "100" auf der Stirn!
Wir brauchen also eine Methode, mit der wir unterscheiden können: Was sind die attraktiven Kunden, was sind die weniger attraktiven Kunden. Denn nur so können wir unsere begrenzte Zeit optimal einsetzen.
Welche Methode und welche Kriterien bieten sich an? Ich würde mal schätzen: 95% aller Unternehmen, die ich kenne, machen ein ABC-Clustering. Man schaut sich an, welche Kunden es gibt und unterteilt diese in A-, B-, C- und Nullerkunden. Das Kriterium dieser Kundensegmentierung ist: Wieviel Umsatz habe ich in den letzten Jahren mit Kunde X, Y, Z usw. gemacht? Man sortiert diese nach der Größe und schreibt das in eine Excel-Tabelle. Dann steht der größte Kunde oben und der kleinste unten.
Das kann man so machen...Ich persönlich finde das ziemlich sinnlos. Weil wir hier über eine Vergangenheitsbetrachtung sprechen. Und zudem wird gar keine Aussage darüber getroffen, welche Marge, welchen DB, welchen Profit habe ich denn mit diesen Kunden gemacht.
Aber eigentlich interessiert mich am meisten: Was ist da noch drin?
Mein Rat wäre also: Auf jeden Fall eher auf das Potenzial gucken, als auf alles andere. Natürlich auch: Wieviel Geld verdiene ich mit dem Kunden? Und: Gibt es strategische Gründe, warum ich mich um den Kunden sehr bemühen sollte?
Wir brauchen also eine Kundensegmentierung, die dies berücksichtigt.
Ich möchte nun knapp und übersichtlich umreißen, wie diese aussieht und wie daraus abgeleitete Strategien aussehen können. Eine detailliertere Darstellung erhalten Sie im Video.
Wenn schon einmal die meisten Unternehmen eine Umsatzbetrachtung anstellen, dann lassen wir es dabei und sagen: Der Umsatzanteil könne eine wichtige Größe sein. Aber noch wichtiger sollte eben das offene Potenzial sein.
Wir empfehlen, vier Kundensegmente zu verwenden:
- Kleinkunden: Mit diesen wird wenig Umsatz gemacht und ihr Potenzial ist damit auch bereits weitgehend ausgeschöpft.
- Basiskunden: Mit Ihnen wird ein deutlich höherer bis hoher Umsatz erzielt, allerdings besteht dort kein oder nur noch geringes Entwicklungspotenzial.
- Entwicklungskunden: Mit ihnen wird zurzeit zwar nur wenig Umsatz generiert, sie verfügen aber über ein (zum Teil) hohes Potenzial, das bei weitem noch nicht ausgeschöpft wurde, ein Bereich, auf den man genauer schauen sollte. Dies sind in der Regel die klassischen C-Kunden, die bislang bei der Kundenbetreuung gerne außen vor blieben.
- Top-Kunden: Diese Kunden tragen schon jetzt ganz wesentlich zum Umsatz bei. Im Gegensatz zu den Basiskunden verfügen sie aber auch über ein gutes bis erhebliches Potenzial, das noch gehoben werden kann.
Sind nun beispielsweise Kleinkunden per se „schlechte Kunden“, die „aussortiert“ werden müssen? Natürlich nicht, typischerweise werden gerade mit Kleinkunden häufig attraktive Deckungsbeiträge generiert. Zudem haben Kleinkunden den immensen Vorteil, dass sie – im Gegensatz zu Groß- oder Schlüsselkunden – eine ganz andere Risikoposition in meinem Unternehmen darstellen: Gehen mir „eine Handvoll“ Kleinkunden verlustig, so stellt dies in aller Regel kein Problem dar.
Der Verlust von Großkunden hingegen durchaus!
Somit geht es nun in der praktischen Anwendung darum, für jedes Kundensegment eine entsprechende Normstrategie der Betreuung zu erarbeiten, was beispielsweise so aussehen kann:
Kleinkunden:
- passive, automatisierte – und kostenreduzierte – Betreuung
- z. B. reine Betreuung durch den Innendienst oder durch ein Callcenter oder durch „Do-it-yourself-Lösungen“
- Abgabe aller Kleinkunden an Händler (mit entsprechender Gegenleistung des Händlers!)
- Ausnutzen von Margenpotenzialen, z. B. Kleinmengenzuschläge oder Mindestbestellmengen
- Up-or-out-Prinzip (Preise anheben; Kunden tragen Preiserhöhung oder wechseln den Lieferanten)
- Keine persönliche Betreuung mehr
Basiskunden:
- Schwerpunkt auf Kundenbindungsmaßnahmen setzen, ansonsten
- aktiven Betreuungsaufwand gering halten, z. B.
- zwei Besuche pro Jahr
Entwicklungskunden:
- Erfolgsfaktorenanalysen nutzen („was ist diesen Kunden wichtig, wie können wir unsere Lieferanteile ausbauen?“)
- Betreuung intensivieren, z. B.
- vier Besuche pro Jahr
- Cross- und Up-Selling Potenziale identifizieren und nutzen
Top-Kunden:
- Key-Account-Management implementieren und damit laufende intensive Betreuung
- Cross- und Up-Selling Potenziale noch stärker nutzen
- Kundenbindung im Fokus
Definieren Sie gemeinsam mit Ihrem Vertriebsteam Norm- und Betreuungsstrategien für die Kundensegmente Ihres Unternehmens. Das kann Ihrem Team die Kundenbetreuung erheblich erleichtern. Und es investiert nun seine wertvolle Zeit in die richtigen Kunden.