Key Account Management: Nicht jeder Kunde ist ein König

Ich frage gerne regelmäßig in meinen Veranstaltungen und in meinen offenen Seminaren: „Sagt mal, wie viele Key Accounts habt ihr eigentlich?“ Ein Vertreter eines 100-Mitarbeiter-Unternehmens sagte darauf letztens: „Wir wollen unseren Kunden schmeicheln. Bei uns ist jeder Kunde ein Key Account. Auf meiner Visitenkarte steht Key Account Manager. Auf allen Visitenkarten steht Key Account Management.“ Das ist natürlich nicht der Sinn der Sache!

Anscheinend gibt es unterschiedliche Auffassungen, was Key-Account-Management eigentlich ist.

Das bringt mich zu zwei Fragen:

1. Was ist Key Account Management wirklich?
2. Und: Wer sollten denn eigentlich Ihre Key Account Unternehmen sein?

Was ist Key Account Management wirklich?

Zunächst: Warum ist es heute wichtiger denn je, „gutes“ KAM zu betreiben?

Anstehende Veränderungen und insbesondere die Digitalisierung lassen neue Märkte entstehen und schicken alte Industrien und Branchen in den Niedergang.

Neue Märkte haben neue Anforderungen – der Bedarf nach neuen Produkten entsteht.

Dies stellen aktuell Ihre Kunden – auch Ihre Groß- und Schlüsselkunden – mit Macht fest. Manche schneller, manche etwas später. Es sind nun drei Szenarien von Seiten Ihrer Kunden möglich:

A) Ihre Kunden kommen proaktiv auf Sie zu, um mit Ihnen gemeinsam darüber zu diskutieren, welche Lösung Sie für die anstehenden neuen Herausforderungen haben – und ob Sie und Ihr Unternehmen Teil des neuen Lösungs­angebotes sein können.

B) Ihre Kunden sprechen mit Ihnen – und mit Ihren Wettbe­werbern über diese Themen bzw.

C) Ihre Kunden trauen Ihnen keine Lösungskom­petenzen in den neuen Disziplinen zu – und sprechen ausschließlich mit Ihrem Wettbewerb. Wie Sie sehen: Es gibt gute Gründe, dass Sie proaktiv auf Ihre Key Accounts zugehen – es könnte schließlich sein, dass umgekehrt Ihr Kunde es nicht tut!

Ich meine, dass viele Key Accounter gar kein eigentliches Key Account Management betreiben.

Denn für mich bedeutet Key Account Management

die strategische Betreuung aktuell oder potenziell bedeu­tender Schlüssel­kunden durch einen oder mehrere Accountmanager.

Diese Kunden erfahren hierbei eine spezielle Beziehungspflege und einen speziellen Leistungskatalog, den andere Unternehmen in der Form nicht erhalten.

Das KAM ist hierbei i.d.R. in eine Organisationsstruktur eingebunden, die neben der „normalen“ – meist regionalen – Vertriebsaußendienst­organisation steht und wird von speziellen Steuerungssystemen wie kundenbezogenen Deckungsbeitragsrechnungen und KA-Durchdringungsplänen oder -jahresplänen u.a. geprägt.

Während es im „klassischen Verkauf“ aus Vertriebssicht vor allem darum geht, Produkte und Leistungen in „hohen Mengen zu guten Preisen“ zu verkaufen, geht es beim KAM im Wesentlichen um Prozesskostenoptimierung mit Hilfe von multiplem Kontaktmanagement beim Kunden und bei der Projektkoordination.

Verkauft wird im KAM Wirtschaftlichkeit (= Prozesskostensenkung bzw. Produktivitätssteigerung) über die gesamte Wertschöpfungskette.

Der KAM fungiert dabei als Problemlöser, wofür ein tiefes Know-how über Kundenbranche, das Kundenunternehmen als solches und dessen Produkte benötigt wird.

Die integrierte Lösung für den Kunden steht dabei im Vordergrund. Der Key Account Manager wird zur „Spinne im Netz“ und koordiniert intern wie beim Kunden alle Aktivitäten, in denen eine gemeinsame Wirtschaftlichkeitssteigerung beider Unternehmen möglich ist.

Der Key Account Manager ist gleichsam erster strategischer Ansprechpartner und Berater „seines“ Schlüsselkunden, Kontakt- und Projektmanger, Teamlead und Verkäufer.

Also fragen Sie sich selbst, lieber Key Account Manager:

Verkaufen Sie aktuell v.a. Produkte und Services an Ihren Kunden? – So sind Sie vielleicht doch eher ein „Großkunden­betreuer“ als ein Key Account Manager.

Ein KAM sind Sie dann, wenn Sie Ihren Job als der strategische Berater und erste Ansprechpartner Ihres Schlüsselkunden verstehen, der Ihren Kunden z.B. darauf hinweist, dass aktuell im Logistik-, IT-, F&E-Bereich oder auch in der Verwaltung oder Fertigung sinnhaft ein gemeinsames Projekt angestoßen werden sollte und man über eine Änderung der Übernahme von Wertschöpfungsstufen nachdenken sollte, weil sich das in Summe als wirtschaftlicher und produktiver erweist.

Nun zur zweiten Frage:

Wer sollten Ihre Key Accounts sein?

Ich verweise jetzt mal hier an die Stelle, wo wir schon mal über das Thema Kundensegmentierung gesprochen haben.

Da haben wir festgestellt, dass Kundensegmentierung mit A,B und C leider nicht zu mehr Erfolg führt, da hier der wichtige Faktor Potenzial kaum berücksichtigt wird. Ich hatte Ihnen eine Methode zur Ermittlung Ihrer tatsächlich wertvollen Kunden gezeigt.

Genau diese könnten Ihre Key Accounts sein! Könnten sein. Aber wie bestimmen wir sie jetzt final, wie sieben wir aus?

Verstehen Sie den Weg zum Key Account als einen Prozess, der an einen Trichter erinnert. „Schütten“ Sie, bildlich gesprochen, all diejenigen Kunden oben in den Trichter hinein, die in Ihrer Kunden-Segmentierung zum Basis-, Top- oder Entwicklungs-Kunden geclustert wurden. Nehmen Sie nun folgenden Auswahlprozess vor:

1. Definieren Sie strategische Kriterien, welche Ihrer Kunden aus strategischer Sicht in Frage kommen könnten, bei Ihnen in die Key Account Betreuung zu gelangen. Dies kann z.B. die Bedeutung Ihres Kunden als „Leuchtturm“ oder Branchen- oder Meinungsführer sein (frei nach dem Motto: „Wenn der unser Referenzkunde ist, so wird dies eine Signal­wirkung für die gesamte Branche haben!“), es kann aber auch der Komplexität Ihrer Kunden-/Lieferantenbeziehung geschuldet sein, der Anzahl der Länder, in denen Ihr Kunde aktiv ist, seiner Standorte oder vieles weitere mehr.
2. Definieren Sie harte, messbare, für Sie relevante Kennziffern! Dies kann z.B. eine (Mindest-)Umsatzgröße sein (d.h. ein Ist-Umsatz mit diesem Kunden der Vorjahre, der aus Ihrer Sicht im Falle einer „Schlechtbetreuung“ droht, verlustig zu gehen – ein Risiko aus Ihrer Perspektive somit.) Oder – viel relevanter – Ihre Chancen – das Potenzial, welches im Falle einer „Gutbetreuung“ des Kunden gehoben werden kann – durch Cross-Selling weiterer Produkte und Services ggfs. an anderen Standorten – oder durch Up-Selling höherwertiger Leistungen. Vielleicht sprechen wir auch über Deckungsbeitrag – oder viele andere Größen. Legen Sie einen Score fest, den ein Kunde mindestens überschreiten muss, um ggfs. in den „Genuss der Key Account Betreuung“ zu gelangen, um den ganzen Prozess zu objektivieren und von Ihrem persönlich-subjektiven „Bauchgefühl“ zu entkoppeln – und um eine solide Argumentationsbasis Ihrem Kunden gegenüber zu haben, wenn Sie in den nächsten, dritten Schritt gehen!
3. Fragen Sie Ihren Kunden! Dieser dritte Schritt ist der entscheidende – und schwierigste. Sie werden fragen, was daran „schwer“ sein soll? Schließlich wird Ihnen vermutlich Ihr Kunde auf Ihre Frage, ob er in den Genuss all der Sonder­leistungen und Privilegien der Key Account Betreuung gelangen möchte, eher nicht ablehnend antworten. Aber Ihrer Frage sollte unmittelbar eine zweite Frage folgen, welche dem kaufmännischen Prinzip des „do ut des“ oder „quid pro quo“ („Leistung – Gegenleistung“) entspricht: „Gern nehme ich Sie in unsere KAM-Betreuung auf, lieber Kunde, wenn dies das Betreuungskonzept ist, das Sie wünschen. Als Gegenleistung müssten Sie dann lediglich …“

Diese Gegenleistungen können z.B. aus dem persönlichen Zugang zu neuen und anderen Ländern, Betriebsstätten und Ansprechpartnern auf Seiten Ihres Key Accounts bestehen, aus dem Commitment zur gemeinsamen Strategieentwicklung oder Marketingprojekten, aus gemeinsamen Entwicklungsworkshops oder -part­ner­schaften oder vielem weiteren mehr.

Spätestens an dieser Stelle wird sich „die Spreu vom Weizen trennen“: Die meisten Kunden, so werden Sie ernüchtert feststellen, werden spätestens an dieser Stelle dankend abwinken und Ihnen mehr oder weniger freundlich zu verstehen geben, dass sie dies nicht wünschen, sprich Sie in ihren Augen lediglich ein „Lieferant“ – keineswegs aber ein „strategischer Partner“ sind.

Auch dies ist für Sie eine wertvolle Information und ein Sachverhalt, den es möglicherweise zu ändern gilt.

Vor allem ist für Sie dieser Kunde aber fortan kein Key Account mehr – sondern lediglich ein „Großkunde“. Und in die in der Regel wenigen Kunden, die Ihren Vorschlag begrüßen – Ihre „echten Key Accounts“ – in die lohnt es sich, fortan zu investieren!