Effektiv und effizient - mit Schwarmintelligenz
Kundenmanagement unter wirtschaftlichen Aspekten zu betreiben war schon
immer eine Herausforderung für den Vertrieb. Doch was ist der optimale
Ressourceneinsatz für die angestrebten Ziele und wie sollte die Betreuung
aussehen? Diese Frage müssen Vertriebsunternehmen spätestens seit der
Digitalisierung und mit Blick auf eine drohende Rezession neu beantworten.
Es dürfte niemandem entgangen sein, dass sich die Welt kontinuierlich verändert. Der Wirtschaft im Allgemeinen und dem Vertrieb im Speziellen dürften indes insbesondere das Frühjahr 2020 als Beginn einer beschleunigten Digitalisierung und das Frühjahr 2022 als Beginn des Lernens im Umgang mit einer Mangelwirtschaft besonders prägend in Erinnerung bleiben.
Zunächst einmal lohnt ein Blick auf die Veränderungen, die der Beginn der Pandemie 2020 für den B2B-Vertrieb mit sich brachten und dann ein Ausblick in die Zukunft des Vertriebs, wie sie sich seit Beginn des Ukrainekrieges im Februar 2022 abzeichnet.
Vertriebsfokus auf Effektivität und Effizienz
Im Jahr 2020 hat Milz & Comp. zwei Studien durchgeführt, die zweite gemeinsam mit der Hochschule SRH Heidelberg. Dafür wurden über 450 Unternehmer zu ihren Befunden, Prognosen und Empfehlungen in Zusammenhang mit der Pandemie befragt. Ziel war, realisierte Maßnahmen in der Krise rückblickend zu bewerten, wertvolle Erkenntnisse für notwendige Maßnahmen für die nächsten 24 Monate zu gewinnen und so Unternehmen unter Zuhilfenahme der Schwarmintelligenz ihre Unsicherheit zu nehmen und konkrete Handlungsempfehlungen zu geben. Die Ergebnisse der Studie erwiesen sich als erstaunlich treffsicher:
■ 83 Prozent der befragten Unternehmer prognostizierten,
dass „die eigentliche Krise noch bevorstehe“,
■ es war der Mehrzahl klar, dass eine massive Inflation folgen würde sowie
■ globale Lieferketten akut gefährdet seien. Alternative Sourcingquellen oder ein Lageraufbau waren zu diesem Zeitpunkt gangbare Lösungen.
■ Außerdem wurde davor gewarnt, dass die politischen Unsicherheiten und Unwägbarkeiten erst begonnen haben.
Als wichtigste Erfolgsmaßnahmen in der Krise bezeichneten es die befragten Unternehmer, vor allem „gutes Kundenbeziehungsmanagement“ betrieben zu haben. Dazu gehörte, dass sie sich um die wertvollsten Kunden gekümmert und mit der Digitalisierung begonnen haben. Unterschätzt wurden laut eigenen Aussagen die Themen „Mitarbeiterführung und -kommunikation remote“, eine damit einhergehende nachlassende Motivation und Loyalität zum Arbeitgeber sowie eine „Unsicherheit auf allen Ebenen“. Daraus abgeleitet wurden notwendige Planungen fast als unmöglich beurteilt und die „Digitalisierung“ und „Erarbeitung neuer Strategien und Geschäftsmodelle“ als absolut zwingend empfunden.
Vor diesem Hintergrund sind bestehende Kunden besonders wertvoll. Neue Kunden sind angesichts schon vorhandener Unwägbarkeiten im Business zurückhaltend mit ihren Investitionen. Man vertraut lieber auf Lieferanten, die man bereits kennt. Wie könnte ein konkreter Ansatz für gutes Kundenmanagement aussehen? Was ist eigentlich ein „wertvoller“ Kunde – und welche Konsequenzen bringt dies für das Value Selling im Vertrieb mit sich? Die meisten Unternehmen segmentieren ihre Kunden mithilfe einer ABC-Analyse nach Umsatz. Dabei werden die Kunden in drei oder vier Kategorien sowie gegebenenfalls in inaktive oder Altkunden unterteilt.
Sinnvolle Kundensegmentierung nutzen
Eine Fokussierung auf eine ABC-Umsatzanalyse ist die zweitschlechteste aller Möglichkeiten (die schlechteste ist: gar nichts machen!): Jeder halbwegs gute Vertriebsmitarbeiter kennt seine nach Umsatz relevanten A-Kunden. Wenn hier im Zeitverlauf Rückgänge auftauchen, so wird der Vertrieb dies auch ohne aufwendige Kundenanalysen bemerken.
Um diese kümmert man sich instinktiv am intensivsten. Die ABC-Analyse bildet nur die Gegenwart ab. Wichtig ist aber auch, welche Kunden nicht nur heute, sondern auch morgen wichtig sind. Welche Segmentierung für Sie mehr Sinn macht, können Sie hier nachlesen:
Die richtige Kundensegmentierung
Schwarmintelligenz nutzen
Im Grunde genommen handelt es sich um eine recht triviale
Angelegenheit. Die Schwarmintelligenz einer repräsentativen Gruppe von Vertriebsmitarbeitern wird genutzt, um gemeinsam Best-Practice-Prozesse im Vertrieb zu definieren. Der zu
definierende Gesamtprozess kann etwa so erarbeitet werden:
1. Zerlegung des Gesamtprozesses (zum Beispiel „effiziente
Arbeitswoche eines Außendienstmitarbeiters“ in (wenige) sinnvolle Teilprozesse.
2. Je Prozessschritt Festlegung von Zielen
3. Definition von Inhalten und Aufgaben
4. Klärung der Dokumentation, Formulare, Instrumente
5. Zuweisung einer Verantwortlichkeit je Prozessschritt
6. Einholen eines (dokumentierten) Commitments von allen sowie Aufbereitung der Ergebnisse
7. Kommunikation des Ergebnisses an alle Mitarbeiter und verbindliche Festschreibung dieses Prozesses.
Am Ende steht ein Best-Practice-Prozess, in den das Wissen und die Erfahrung eines jeden Einzelnen eingeflossen sind.
Letztendlich geht es um die Frage, ob für jemanden aus dem
Kreis der Beteiligten ein besseres Vorgehen als beschrieben denkbar ist. Falls nicht, müssen Teams sich auf diesen eben gemeinsam erarbeiteten Best-Practice-Prozess verständigen und sich fortan an dieses Vorgehen halten. Dies gilt bis zu dem Zeitpunkt, bis auffällt, dass ein festgehaltener Prozessschritt, ein Ziel oder eine Aufgabe besser als erarbeitet erledigt werden kann. Die neue Vorgehensweise sollte sich dann allgemeinverbindlich im Prozess für alle beteiligten Kollegen ändern.
So entsteht der neue Best-Practice-Prozess 1.01 und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) im Vertrieb.
Wie geht es weiter im Vertrieb?
Wie sieht die Zukunft des Vertriebs aus – was ist in der aktuellen Situation seit dem Angriffskrieg auf die Ukraine, den nachfolgenden Sanktionen und vor dem Hintergrund des Blicks auf eine kommende Rezession, beginnend spätestens ab Anfang 2023, zu empfehlen? Die aktuelle Empfehlung ist ein intelligentes Weiterentwickeln des Unternehmens und speziell des Vertriebs bei gleichzeitiger Anpassung der Geschäftsmodelle, Prozesse, Strukturen und Ressourcen.
Provokant formuliert könnte man von einer Abschaffung des Außendienstes sprechen. Hierzu laufen in vielen Unternehmen längst entsprechende Planungen. Das soll keineswegs bedeuten, dass Kundenbetreuung oder Vertrieb generell eingestellt werden. Aber es bedeutet, dass in Zeiten von Teams oder Zoom die Unterscheidung zwischen Vertriebs-, Außen- und -innendienst aufgehoben werden kann. Vertriebsteams sollten jetzt intelligent darüber nachdenken, welcher Kunde zukünftig wie zu betreuen ist – und von wem.
Konsequent zuende gedacht bedeutet es natürlich auch, dass die im Vertrieb immer noch vorherrschende Organisationsform des Regional- oder Flächenvertriebs nicht mehr zeitgemäß ist.
Viel sinnvoller wäre es, endlich in großem Stil dazu überzugehen, die eigene Organisation an den Stärken, Neigungen und Fähigkeiten der vorhandenen Mannschaft auszurichten, seien es nun „Hunter-Farmer“- oder „Setter-Closer“-Einteilungen.
Hier sind sehr viele dem Regional oder Außendienstvertrieb überlegene Modelle nicht nur denkbar und möglich, sondern ihnen in puncto Effektivität und Effizienz überlegen.
Zudem bedeutet dies natürlich, dass Vertriebe über eine ganz neue Form der Kundensegmentierung nachdenken müsen.
Klar ist, dass eine Umsatz-ABC-Clusterung noch nie sinnvoll war. Wen interessieren für zukünftige Vertriebserfolge oder eine effiziente Vertriebssteuerung die Absätze oder Umsätze von Gestern? Hier gibt es viele spannende Möglichkeiten und Ideen. Und wenn Kunden neu segmentiert werden, gilt es selbstredend auch, neue Normstrategien der Betreuung je Kundencluster zu entwickeln.
Hier kann die Digitalisierung massiv dabei unterstützen, neue Betreuungsarten und für alle Beteiligten effizientere Denkmuster zu entwickeln.