Wieso Kunden in ABC einteilen, wenn man sein Geld auch gleich shreddern kann?

Meine Frau ist Archäologin. Jedenfalls nenne ich ihren Beruf so. In Wirklichkeit ist sie als Steuerberaterin und Wirtschaftsprüferin aktiv. Das hat eigentlich nicht viel mit Archäologie zu tun. Sie gräbt keine Mumien aus. Maximal findet sie mal eine Karteileiche. Aber ich frage sie manchmal: „Wie hältst Du das nur aus, Dich mit 18-Monate-alten Vorgängen zu beschäftigen? Das ist doch Wühlen in tiefster Antike.“

Ich darf das sagen. Meine erste berufliche Station war eine der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Am Anfang ganz lustig, aber nach wenigen Monaten ging mir der Job so richtig auf den Keks…

Vertriebsarbeit ist der Blick nach vorne, in die Zukunft

Mir war schnell klar: Ich wollte mich nicht mit vergangenen Geschäftsabläufen rumschlagen – ich wollte die Zukunft von Unternehmen gestalten. Und das ist mir auch gelungen.

Aber dieses rückwärtsgewandte Denken, dieser sture Blick in die Vergangenheit – den treffe ich noch viel zu oft im Vertrieb an. Da muss ich aufpassen, dass ich nicht zum HB-Männchen werde.

Denn was machen die meisten? Nun, jeder weiß, dass die Vertriebskosten beim Wiederverkauf an einen Bestandskunden wesentlich geringer sind als bei der Neukundenakquise. Logisch. Für die überwiegende Mehrheit lässt das nur eine Schlussfolgerung zu: komm, wir nutzen als Basis für den Vertrieb bei Bestandskunden eine ABC-Kundensegmentierung!

Aus ABC werden die falschen Konsequenzen abgeleitet

Jeder Hipster würde diese Methode beneiden, so einen Bart hat die.

Die Methode gibt es quasi schon seit der Steinzeit. Zugegeben, sie taucht nirgendwo in einer Höhlenzeichnung auf. Aber nur weil die Steinzeitmenschen damals gesagt haben: komm, das ist so ein alter Hut, das malen wir gar nicht erst auf.

Wenn ich meine Kunden nach ihrem Vorgehen beim Cross- oder Up-Selling frage, höre ich so oft: „20% meiner Kunden sind A-Kunden, sie machen im Schnitt 80% des gesamten Umsatzes aus! Die müssen wir gut betreuen“. Falsch! Kunden halten und mit Bestandskunden neue Geschäfte tätigen sind zwei völlig unterschiedliche paar Schuhe.

Genau deshalb ist die ABC-Segmentierung auch ein kapitaler Fehler. Diese Art der Segmentierung berücksichtigt ausschließlich Vergangenheitswerte. Man schaut sich den Umsatz des letzten Jahres (oder bei den „guten“ Vertriebsorganisationen den Deckungsbeitrag) an und sortiert diese der Größe entsprechend. Bei diesem „Schwelgen in Nostalgie“ ergibt sich typischerweise in den meisten Branchen dann die klassische Pareto-Verteilung: 20% der Kunden machen 80% des Umsatzes aus, 30% der Kunden machen 15% aus und die restlichen 50% der Kunden einen kaum nennenswerten Beitrag von 5% – die sogenannten C-Kunden.

Die Konsequenz: Wir verbringen viel Zeit mit den A-Kunden. Die C-Kunden werden maximal durch den Innendienst betreut. Welch eine Idiotie.

Die ABC Einteilung sagt nichts über zukünftiges Geschäft aus

Kein Scherz. Folgendes Szenario habe ich schon persönlich erlebt. In der Vertriebsabteilung einer großen Firma für industrielle Reinigungsmittel – Kollege A und Kollege B gehen gerade das Verzeichnis der C-Kunden durch. „Mensch, sag mal, wieso hat denn der Müller seit 6 Jahren nichts mehr bei uns gekauft? Das muss sich aber ändern. Ich ruf den mal an.“ – Nach einem kurzen Telefonat: „Jetzt weiß ich warum. Der ist tot.“ – „Soll ich den aus der Kartei nehmen?“ – „Nö, lass mal drin, man weiß ja nie.“

Jeder, der schon mal von einem Auto mitgeschleift wurde, weiß: man muss auch mal loslassen können. Nicht auf Teufel komm raus an der Vergangenheit festhalten.

Gute Kundensegmentierung berücksichtigt das Potenzial

Überall im Leben beschäftigen wir uns mit Potenzialen – wir möchten High Potentials entwickeln, Potenziale bei den Kosten heben und wo nicht alles – nur im Vertrieb, bei den Bestandskunden, den „low hanging fruits“ orientieren wir uns ausschließlich an der Vergangenheit?

Nein, nicht wenn man es richtig macht:

Für eine strategisch wertvolle Kundensegmentierung kommt es nicht nur auf den Umsatz der Kunden an. Sondern vor allem auf das Potenzial. Was können wir noch holen? So wird aus einem C-Kunden ein Entwicklungskunde, bei dem Unternehmen durch gezielte Ansprache und Angebote schnell den eigenen Umsatz um das 50fache steigern können.

Wie sieht das in der Praxis aus? Jedem Kunden, egal ob groß oder klein, werden zwei Werte zugeordnet. Der Umsatzbeitrag der Vergangenheit und das Gesamt-Potenzial für mich als Lieferant. In Euro, notfalls als grobe Schätzung. Im Ergebnis können Sie Ihre Kunden in eine 4-Felder-Matrix unterteilen, bestehend aus Topkunden („ich mache mit denen schon viel Umsatz – aber es geht noch viel mehr“) , Entwicklungskunden („diese generieren heute wenig Umsatz – aber es könnte viel mehr gehen“), Basiskunden („umsatzstarke Kunden – aber das Potenzial ist nun auch erschöpft“) und Kleinkunden („mit diesen mache ich mutmaßlich heute wie auch morgen wenig Umsatz – da geht einfach nicht mehr!“).

Am Potenzial orientiert werden Ressourcen sinnvoll genutzt

Spannend. Jetzt ist auf einmal eine gezielte Steuerung von Vertriebsressourcen möglich. Jede der Kundengruppen bedarf besonderer Behandlung. Dadurch können in Bezug auf Potenzial und Umsatzbeitrag die Ressourcen optimal genutzt werden. Basiskunden werden so betreut, dass kein Wechselwillen entsteht – der Fokus liegt auf „Halten“. Für Topkunden beispielsweise kann sich ein Key Account Manager lohnen, der neben einer starken Kundenbindung daran arbeitet, Cross- und Up-Selling Potenziale stärker zu nutzen.

Und bei der Masse an früheren C-Kunden ergeben sich wahrhaft völlig neue Perspektiven. Sie schenken nicht mehr den „falschen“ Kunden Ihre Aufmerksamkeit – sondern nutzen den Fuß in der Tür, um aus Entwicklungskunden von heute die Basiskunden von morgen zu machen.

Die Konsequenz: niedrigere Vertriebskosten pro Auftrag und schnellere Umsatzgewinne – das ist gut für die Zukunft jedes Unternehmens.

Und das habe ich neulich auch meiner Frau gesagt, als sie wieder einmal irgendwelche antiken Buchhaltungsunterlagen prüfte: „Das ist Vertrieb, Schatz – nicht nur in die Vergangenheit schauen, sondern Umsätze von morgen und übermorgen schon heute mit dem Kunden gestalten. Und zwar indem ich nicht stumpf in A, B und C einteile. Sondern indem ich mich auch bei den sogenannten C-Kunden nach vorhandenen Potenzialen umsehe. Die, bei denen man sagt, „der hat mir noch nicht viel gebracht, aber wenn ich ein bisschen Zeit und Energie investiere, kann aus dem noch was werden.“

Da antwortet sie mir: „Schatz, was meinst Du denn, wieso ich mich für Dich entschieden habe? Das machen alle Frauen so – nicht den Kandidaten nehmen, bei dem die Potenziale schon ausgeschöpft sind. Sondern lieber den, wo man sagt, wenn ich ein bisschen Zeit und Energie investiere… dann wird aus dem noch was.“

Seitdem weiß ich, A) sich auch um die sogenannten C-Kunden kümmern, hat für beide Seiten Vorteile, und B) ich muss mir in Zukunft genau überlegen, über welche Themen ich mit meiner Frau rede.

Wer mehr über das Thema „richtige Kundensegmentierung“ erfahren möchte schreibt bitte eine Mail an [email protected] – gerne senden wir eine „Bedienungsanleitung“ wie es anders gehen könnte.